Il difficile compito dei soci In evidenza

Guida pratica per imprenditori e amministratori (Parte 7)

In attesa dell’entrata in vigore, prevista per il 16 maggio 2022, del Codice della crisi d’impresa, per la parte riguardante gli istituti sostitutivi della Legge Fallimentare, e del rinvio al 31 dicembre 2023 delle misure di allerta contenute nel Codice della crisi, il Governo sta già apportando modifiche alla normativa al fine di specificare meglio cosa si intenda per adeguato assetto amministrativo, organizzativo e contabile.

Rimane fermo al momento l’obbligo da parte degli imprenditori individuali di adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie a farvi fronte e, per l'imprenditore che operi in forma societaria o collettiva, l’obbligo di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.

Per quanto la legislazione possa essere esaustiva non potrà mai stare al passo con le reali esigenze aziendali e con le migliori best practice di management, rappresentate dalla Balanced Scorecard, unico strumento completo di analisi a fini predittivi a supporto delle decisioni manageriali.

Ma come spesso accade nelle aziende italiane c’è sovrapposizione di ruoli: l’imprenditore è investitore, socio, amministratore, manager, responsabile commerciale, di produzione e magari contemporaneamente anche “operaio” nella propria azienda!

Oppure nelle imprese a conduzione familiare i ruoli si confondono: il chi-fa-cosa non è certo, in quanto tutti fanno un po’ di tutto, tanto resta in famiglia.

Allora, che fare per evitare di venire sommersi dalla quantità di cose da fare, da tenere sotto controllo, per non “morire” dentro l’azienda, o affinché l’azienda non muoia con l’imprenditore?

Il primo step per improntare l’azienda alla crescita e farla diventare un patrimonio (anche familiare) che possa produrre rendite in futuro è stabilire quale compito affidare agli imprenditori/soci, che magari sono gli “anziani” fondatori.

Se si desidera che l’azienda sopravviva ai propri padri è necessario redigere (sì, redigere per iscritto, non solamente avere in testa) l’organigramma aziendale e, più in generale, tutta la documentazione necessaria (assetto, mansioni, processi, etc.) a rendere chiaro per tutti qual è l’assetto amministrativo e organizzativo dell’impresa.

Al vertice dell’organigramma aziendale vi sono i soci (o l’imprenditore individuale, che è socio unico della propria azienda) che sono chiamati a redigere vision, mission e valori aziendali.

Ma che fa questo ora? Ci parla di americanate? Provate a scrivere la vostra vision e vediamo se è così facile.

Vison è ciò che vogliamo essere, ciò per cui l’azienda vuole essere riconosciuta nel mercato.

Mission è ciò che vogliamo fare materialmente.

In poche parole, i soci (o l’imprenditore individuale) sono gli unici che possono discutere e stabilire (per iscritto) la direzione da intraprendere, gli obiettivi da raggiungere con il loro investimento.

Tutto ciò che l’azienda farà poi, dovrà rispettare i Valori stabiliti dal vertice, ovvero il “come” si devono fare le cose in azienda per raggiungere gli obiettivi stabiliti dai soci. Al giorno d’oggi non è scontato che vi sia comunanza di valori tra soci, tra padri/madri e figli/e (o addirittura nipoti presenti in azienda, vista la distanza generazionale) nonché tra proprietà e lavoratori subordinati.

È necessario un allineamento strategico tra vertice e base nelle nostre aziende, in quanto non si potranno mai ottenere risultati positivi e duraturi se diversi addetti (anche solo pochi soggetti disallineati possono generare malumori e inefficienze) o addirittura alcuni soci sono in disaccordo sulla direzione da intraprendere, sugli obiettivi da raggiungere, su cosa e come farlo. Sembra evidente ma …

Certamente non si riuscirà a trasformare l’azienda in un capitale che produce “automaticamente” una rendita perpetua futura, grazie all’assetto organizzativo adottato, né la si renderà scalabile o vendibile, potendo incassare la rendita “in unica soluzione” se l’impresa è priva di assetto organizzativo e tutto il know-how rimane nella testa di uno o di pochi (e magari con i collaboratori non coinvolti nel progetto). Non c’è acquirente al mondo che pagherebbe per un insieme di beni “svuotati” di valore a causa della mancata redazione di adeguati assetti aziendali, presenti solo nelle idee del fondatore che, giustamente, aspira ad una serena pensione.

Ultima cosa (non ce ne vogliamo dimenticare!) i soci stabiliscono la misura di utile desiderato, visto il capitale da loro investito in azienda.

E se questo utile, derivante ANCHE dal lavoro dei soci, diventasse rendita (presente e futura) grazie all’adeguatezza dell’organizzazione?

Questo compito lo affidiamo agli amministratori … ma non senza aver svolto il nostro di soci!

 


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Scritto da: Simone Moro


Sono iscritto al Registro dei Revisori Contabili. Mi occupo principalmente di consulenza e pianificazione strategica in materia fiscale, aziendale e societaria, controllo di gestione, certificazione domande di contributi pubblici e di gestione del team.

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Ultima modifica il Martedì, 12 Aprile 2022 07:20
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